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《达拉斯晨报》:收入多元化谋变盈利模式

[  青年记者| 日期:2019-12-14 | 作者: 辜晓进 ] 【

     作为比罗集团(A.H.Belo Corporation)的旗舰报纸,《达拉斯晨报》(The Dallas Morning Post)是美国著名区域性报纸之一,早在1999年就被《哥伦比亚新闻学评论》评为美国五大最佳报纸。与其一同上榜的是《纽约时报》《华尔街日报》《洛杉矶时报》和《华盛顿邮报》。那时该报的编辑部多达600人,也是美国除《纽约时报》和《洛杉矶时报》之外最大的报纸编辑部之一。进入21世纪以来,该报又成为地方报业数字化转型的杰出代表之一。2004年,曾有美国传播学者将该报与《坦帕论坛报》《萨拉索塔先驱论坛报》和《劳伦斯世界日报》列为四大媒体融合的典型。①

比罗集团近年加快了数字转型的改革,2013年将旗下20个电视台连同位于达拉斯市中心的17层比罗大厦以22亿美元卖给了甘尼特公司,以雄厚资金支持《达拉斯晨报》等旗下报纸改革,在美国引起了更多的关注,也因此成为我持续关注的典型。此次有幸分别与比罗集团董事长兼《达拉斯晨报》发行人吉姆·莫洛尼、总编辑迈克·威尔逊、高级副总裁格兰特·莫伊、高级副总裁兼首席数字官妮琪·珀赛尔进行了深入访谈,谈话总时长近5小时。现将与格兰特·莫伊的谈话中部分所得与读者分享。

购买数字企业,重塑收入结构

格兰特·莫伊的名片上显示,他是负责企业经营和垂直产品开发的高级副总裁。2019年12月14日出版的《达拉斯晨报》发布了他被提拔为母公司比罗集团执行高级副总裁的消息,称此次提升令他成为仅次于莫洛尼的第二号领导。他近年主导实施了对多家数字企业的收购进而明显改变了报纸的收入结构,令数字收入增长迅速,在总收入中占比也越来越大。2016年该报数字收入较上年增长了30.1%,占公司全部收入的36.6%。40岁的他坦诚地回答了我的所有问题,包括关于公司收入和发行量下降等敏感事项。

《达拉斯晨报》高级副总裁格兰特·莫伊接受作者访谈

《达拉斯晨报》高级副总裁格兰特·莫伊接受作者访谈(该报员工 摄)

辜:能从您的工作角度,谈谈公司向数字方面发展的变化情况吗?

莫伊:当我5年前开始将重点转向数字领域时,我问我的老板吉姆(莫洛尼),我做到什么程度才算成功?他的回答是,你在今后的3年内,要让数字收入每年增长30%。我努力了,但最初2年并未实现30%的目标,而吉姆要我继续朝这个目标努力。眼看仅仅依靠报纸内容在数字端的经营很难有大的突破,我们便开始创建或收购数字企业。四年半前,我们创办了自己的数字企业Speakeasy,这是一种用于内容营销的社交媒体。我们又在2015年1月收购了3家数字公司,分别是Distribion、Vertical Nerve和MarketingFX。Distribion 是一个email营销平台。Vertical Nerve 是高端的SCM和SCO搜索营销系统。MarketingFX是一种数字广告开发系统。我们这样做是因为我们意识到,单靠原有的传统媒体很难在数字收入上取得突破。我们需要收购有潜力的数字企业以保持较快速度的增长,这样才能抵消纸媒下滑产生的亏空。迄今为止,我们自建了3个企业,收购了3个企业,共有6个数字平台,它们已经成为我们公司新的收入来源。我们深知,传统报业的机体里不会自然生长出数字公司,所以要购买那些有发展潜力的现成的数字公司,实现收入的增长。

辜:这是个好主意。传统报纸在数字时代的发展,必须多找几条路试试。

莫伊:是的。也许我们自己也能创建一些公司,但太慢了。我们必须快,所以与其自己探索,不如购买现成的。买这些有潜力的数字公司,就是买收入,就是买增长。例如Vertical Nerve之所以被我们称为“高端”服务,是因为我们并不直接与客户合作,而是与Google合作实现搜索营销。我们每个月交给 Google公司1万美元。我们是Google认证的合作机构。购买的这3家公司目前每年为我们创造1400万美元的收入,而且在增长中。而我们自己创建的Speakeasy今年将带来500万美元的收入。我们还创建了另一个数字公司叫做CrowdSource,吉姆可能会和你谈到这公司。我们还创办了一个第三方公司Proven Performance Media。在创办Speakeasy之前,我们卖掉了一个与赫斯特集团(Hearst Corporation)合作的公司Five Way Digital。那是6年前创办的为小企业服务的二次销售公司,但我们已于2012年9月把它停掉了。停办的原因是太琐碎而利润很低。我们帮助小企业通过搜索、电子邮件、视频等渠道实现二次销售,都是些很小的生意。我们称之为“钞票堆里的小硬币”,干得辛苦,回报很少。

辜:你们公司现在的收入情况怎样?

莫伊:比罗集团2015年的年度报告显示,我们的总收入与上年基本持平,甚至与2000-2014年的平均数也基本持平。这在整个美国报业中相当不错了。这在很大程度上得力于我们购买和创建的企业所发挥的作用。不过,看上去我们正在克服挑战,其实并不是。2016年第一季度我们的收入再次下跌了2%~3%。所以我们仍处于艰难阶段,特别是广告。2015年我们的广告收入大约是1.3亿美元,但其中9000万美元来自纸媒。因此,尽管数字广告增长了22%~23%,却不能弥补纸媒广告下跌7%带来的损失。

莫伊的上述谈话表明,通过购买有发展潜力的数字媒体来改变传统报业的收入结构、加速报业公司转变为数字公司,已成为西方报业集团转型的重要路径之一。以比罗集团为例,其2015年1月一次性购买的3家数字企业,已经成为集团较为强劲的新增长点。据集团2017年3月公布的2016年年报消息,这3家新购入的公司组成的DMV数字控股公司(DMV Digital Holdings Co.)继续增长迅速,较上年增长86.6%,基本填补了纸媒的下跌亏空。②

广告构成发生变化

辜:在广告方面,你们的结构怎样?例如全国广告、零售广告、分类广告以及数字广告等所占的比重。你们有原生广告吗?
莫伊:我们先看看广告商的规模。首先是全国广告(national advertising,相当于中国所说的“异地广告”),这是非常不稳定的广告品种,而且下滑很厉害,都流失了。过去一些顶级的全国通信企业都是我们的全国广告大客户。5年前,像AT&T、Verizon、T-Mobile这几家大公司,每年花在我们报纸上的广告都超过1000万美元。去年,全部全国广告加起来,只有100万美元,都跑掉了。(辜:它们跑哪儿去了?)这些公司仍在大把花费广告,但大都投放到电视台和网络公司那儿了,或者投放到体育活动中。你知道吧,AT&T是达拉斯牛仔队(Dallas Cowboy,当地的职业棒球队)的主要赞助商,而那些赞助广告都进入了电视。

再看零售广告(retail advertising,这是美国报业最重要的广告类别之一)。沃尔玛、Target等很多大型零售商仍是我们零售广告的主要客户,但它们的投放量也在持续减少。这个广告类别中也有增加的,增量来自我们所说的“大型地方广告商”。它们包括当地的大型家具商店、杂货连锁店等,都很稳定。医疗门诊方面的广告是新的增长点,原因是很多执业医师现在开始做广告了。过去,这部分人群是从来不做广告的。所以,我们现在把工作重点放在为本地广告商的服务上,像高等院、健康保险机构、医院、汽车零售商、家具商等,都是我们关注的重点。相反,我们对全国性的品牌零售商倒不是特别关注。原因是,这些全国零售商是全国一盘棋,对达拉斯的广告投放在全国占的比例基本是不变的。例如沃尔玛,根据达拉斯的人口特点和城市消费能力,投放广告占全国的5%。这个计划基本是稳定的。而对于本地的广告商来说,达拉斯这座城市就是它们的一切,我们也愿意在他们身上花费更多的时间和精力。

辜:分类广告(classifieds advertising,美国报业广告的另一大类别,过去与零售广告不相上下,但近年衰落得很快)的情况怎样?

莫伊:分类广告中,汽车销售分类广告在纸媒上早已不再增长,而且下降得很快,但在数字端有增长。房地产分类广告还较为强劲,但也是在数字端而不是纸媒。分类广告的另一大块是招聘广告,这部分也主要来自我们的 monster.com网站。我们在这个网站上获得的招聘广告远远大于纸媒上获得的同类广告。现在人们几乎不到报纸上寻找招聘信息,取而代之的是网络招聘信息。因此,我们报纸的分类广告收入减少明显。唯一乐观的是,这些分类广告在我们的数字平台持续增长。

辜:除了广告和发行以及您前面提到的代印报纸这三大块,你们还有没有其他收入来源,例如“活动”收入?

莫伊:我们是把活动以及购买的数字公司获得的广告都算作广告收入。例如我们的CrowdSource公司,2015年收入400万美元,其中就包括了门票收入、广告赞助收入以及其他活动组织收入。

辜:我看达拉斯城市发展很快,房地产也很活跃。你们自己做房地产生意吗?

莫伊:你是说不仅做房地产广告,而且实际销售房子甚至建设房子?我们从来不做。我们现在所做的所有生意,进入的所有领域,都是我们核心产业的一部分,即与媒体有关的产业。这就是为什么我们创建或购买的企业仍然属于数字传播或数字营销领域。我们不做房地产等任何与我们核心产业无关的生意。

关闭全部社区报

辜:昨天INMA的威尔金森先生开车带我在达拉斯逛了一下,我发现达拉斯的城区非常大,而且在往外蔓延。这对你们的报纸投递有影响吗?你们是否与第三方合作发行报纸?

莫伊:我们有14个独立签约投递人。这14人都有各自的运输投递团队,主要是车队司机,每个团队的规模约75人。所以总共有大约1000名汽车司机帮我们发行报纸。他们按照分工负责不同的地理范围,每位签约人覆盖约50万人的区域。他们每周都按同样的路线工作。我们还有6个投递中心,而印刷厂在北部30英里外的小城普莱诺(Plano)。报纸从那里运到投递中心,再分发下去,直至送至千家万户。

辜:纸媒的生产、运送和投递是很大的成本。(莫伊:是的,这是很大的支出。)你们现在还有其他什么传媒产品?我听说你们有不少社区报纸。

莫伊:我们曾经有一批社区报纸,但2016年1月份把它们全都关闭了。(辜:为什么要关闭它们?)其实它们当时并不亏损,甚至还有点盈利,但非常少。我们关闭它们的部分原因是,广告商过去会通过这些社区报纸做小额的广告,但现在他们把预算都放到数字平台去了,而同时我们自己也在开发数字广告。在这种情况下,社区报纸的广告收入下跌得非常快且不可能回升,所以我们决定关闭它们。我们还关闭了2种杂志,都是为达拉斯的富人服务的高端生活杂志。这类杂志制作成本高,对奢侈品广告依赖性大,如今广告减少了就很难继续盈利,所以决定放弃掉,也是同年1月关闭的。

我们现在还保留的另一份纸质报纸是西班牙文报纸AlDia,其创刊于2003年,是北得州最大的西班牙报纸。创办该报的原因是达拉斯讲西班牙语的移民越来越多,增长迅猛。有机构预测,到2030年,以西班牙语为第一语言的这部分人口将占达拉斯总人口的40%。达拉斯有很多人是从墨西哥过来的。(辜:难怪达拉斯到处都在盖房子。)是的,可见这对经济是有好处的,他们还填补了很多工作岗位,同时也带来很多工作机会。这里有些人不喜欢他们,但我喜欢,办报人喜欢。(笑)我们还有一份速读版的《快报》!洞锢钩勘ā菲骄刻80版,《快报》只有20版。(辜:它收费吗?是小开本报纸?)它是免费的,但是对开版报纸。该报是为像我这样的人服务的。我有3个孩子,孩子还小,我没时间每天读大型报纸,这种20分钟可以读完的报纸就受到我们欢迎。(辜:有点像欧洲的《20分钟报》,专为繁忙人士创办。)正是这样。忙人没时间看厚报,也不会在这上面(指手机)读报纸,所以这压缩版的报纸还是比较受欢迎的。这样我们主要有3种主流纸质报纸,《达拉斯晨报》每周出版7天,《快报》每周出版4天,西班牙报纸每周出版2天——它的网络版每天出版。

辜:我查过资料,你们在登顿(Denton)不是还有一份日报吗?也卖掉了?

莫伊:是的,我们仍拥有《登顿记录-纪事报》(Denton Record-Chronical),是每周出版7天的日报,但也属于社区报。登顿是个小镇,离这里40英里。我们20年前买下这份报纸,这是我们唯一还保留的社区报纸。社区报纸的下跌比《达拉斯晨报》这样的大型报纸要滞后几年,所以这份社区报还保持着微利,而登顿的人还希望能读到这份报纸,我们也就没有关闭它。地方小报受数字媒体影响相对较小,这也是巴菲特喜欢买这类报纸的原因。

辜:你们会把《登顿记录-纪事报》卖掉吗?

莫伊:现在暂时不会,它毕竟还盈利。我觉得它还会盈利3~5年,所以我们会保留它。

辜:为何你们不是出售报纸而是直接把它们关闭掉?

莫伊:这是因为,第一,它们不值多少钱;第二,它们的存在可能会成为与我们争夺地方受众和广告的竞争对手。

辜:这些报纸被关闭后,你们怎么服务那些距离城区较远的县区呢?

莫伊:这是很好的问题。目前我们的困难是缺乏覆盖各地信息的员工。我们的社区记者比去年减少了,比10年前减少得更多,因此对所有社区的服务是难以为继的。我的意思是,我们现在只能保持对达拉斯市内的社区及弗里斯克(Frisco)、阿林顿(Arlington)等较大的周边社区的信息服务,而对那些少于10万人的周边小社区,只好付诸阙如了,尽管过去是包含它们的。目前的经营模式无法支撑我们继续过去的服务。

莫伊讲的情况,在一定程度上验证了INMA负责人威尔金森的观点,即在数字时代,地方小型报纸困难重重,较难靠转型胜出。它们面对纸质报纸难以挽回的下降趋势,又不能在数字平台获得规;男б。正是这种境况导致《达拉斯晨报》或比罗集团一次性将20多年来苦心经营的几乎所有社区报纸关闭,只剩一个《登顿记录-纪事报》。按莫伊的说法,这份社区报似乎还可维持三五年。然而,笔者从《美国新闻与世界报道》(U.S.News & World Report)官网得知,比罗集团已于2019年12月14日宣布,将出售《登顿记录-纪事报》,买主仍是当初拥有该报的帕特森家族(Bill Patterson)。至此,比罗集团旗下的社区报纸终于归结为零。这对长期扎根当地市县镇的区域报纸来说,大概是一种不得已的选择吧。

数字营销艰巨而复杂

关于数字平台的运作,莫伊感慨万千。一方面他们必须千方百计地去做,另一方面要做的工作很多,需要比以往付出更多的精力与智慧。

辜:莫伊先生,现在《达拉斯晨报》的发行量有多少?我上网只查到2013年的数据,当时的情况应该还是不错的,纸质发行量有30多万份。

莫伊:那时是这样的。2016年我们纸质报纸的发行量,平日刊只有14万多份,星期天刊只有22万多份,都不如从前了。2015年还要多一些。2016年比2015年下跌了7%~8%。当然,这与全国纸质报纸的发行量相比,还算是较为稳定的。

辜:但我知道你们的数字发行量一直在增长。

莫伊:在线读者是在持续增长,但由于我们没有实施在线付费模式,这部分的增长除了对广告有好处外,并不能带来发行收入,也不能计入发行量。这就是我们重新设计实施计量式付费墙的原因。

辜:那你们的在线受众规模怎样?例如页面浏览量和独立访客量等。

莫伊:我们有多个数字端口。就《达拉斯晨报》的官方网站Dallas.com而言,我们每月有1200万独立访客和6000万的页面浏览量。但这1200万访问者中,只有400万是达拉斯和北得州地区的,其余的800万主要来自得州以外的地区。这使得我们的受众集中度不够理想。

辜:你们怎么营销你们的数字产品,怎么拓展在线广告?

莫伊:广告方面,我们有一个内容营销团队。(辜:您是指与编辑部合作吗?)不是,我说的是广告内容的开发与营销,与新闻无关。这个团队会帮助广告商撰写能在数字平台引起关注的广告内容。例如我们会帮医生设计一个在线演示,以吸引病人到他们的诊所来。我们有时会为那些有广告潜力的商家先免费设计部分推介信息,但留的联系方式是我们的。一旦有客户想了解进一步的信息,我们的销售人员就会根据潜在客户的数量与商家联系,进而达成广告协议。更多的时候是销售人员主动与潜在广告商联系,了解需求后便交由内容团队创作。这种方式会为我们带来较多的新广告客户。

辜:你们这广告内容团队的规模有多大?由多少人组成?

莫伊:内容团队有5人。你知道的,数字平台的传播很多是在搜索环节被获知的。因此,我们的内容团队都会在关键词、标题、导语等方面下功夫。其实现在做新闻也是要这样的,必须让新闻内容更容易被搜索到。我知道你下面会和迈克·威尔逊(总编辑)午餐谈话,他一定会和你谈到这方面的内容。他们编辑部通过社交媒体做很多新闻推广工作,比过去多得多。

辜:可见,数字平台的营销与过去单纯纸媒的营销有很大不同。您能告诉我现在的营销与过去的营销主要有哪些不同吗?

莫伊:最大的不同,或者说是最大的困难之一,是现在的团队要营销的产品多种多样,五花八门,客户的要求不断提高。现在客户要求获得服务的产品平均都在三四种以上。15年前,他们只购买纸质报纸的广告,如今他们不仅要求纸质广告,还要加上社交媒体推广,还要加上搜索引擎呈现,还要加上email营销。而这些都令我们的生意变得十分复杂,因为所有要求都伴随着数字媒体营销的相关解决方案。因此,当客户购买广告后,他们随即想知道各个平台的广告表现与回馈情况,这都带来很多工作量。过去做广告可不像这样,销售员外出找客户拿到广告,报纸一登便完事。现在广告到手后,客户想知道怎样呈现和分布广告,怎样获得更好的广告效果,员工怎样跟进广告,有多少人看广告,广告投资能否尽快收回。所以,我们的员工争取来一单广告后,会面临没完没了的工作。这只是广告方面的不同。

辜:是的,可以想象。你们的员工需要跟进服务,获取反馈。

莫伊:因此,我们一旦接到广告,就会开会商量营销策略。我们的销售员为一单广告,平均每周要和客户探讨3次。广告到手后总是有一大堆事项需要与客户沟通。这在10年前是不可能发生的事。

辜:不像10年前,只需电话营销即可奏效。那么你们日常工作平均每天要开几次会议来推动工作?

莫伊:对我个人来说,值得庆幸的事就是技术帮了大忙。我们不需要像过去那样面对面开很多会,通信软件发挥着重要作用。销售员获得广告后,我们团队的大多数成员都在电脑上沟通,不断更新与客户交流的进度。大家通过电脑和技术,都处于同一个“页面”。大家都清楚知道自己的任务和职责。尽管如此,每个团队至少每周要和客户见面商谈一次。我呢,必须每周与各个经营团队当面商讨一次,以了解当前的状况与进展,工作效果如何。

辜:那您怎样描述《达拉斯晨报》目前的状况呢?它似乎在数字方面发展得相当不错。

莫伊:我们目前的经营模式面临的最大挑战是,纸质媒体对利润增长的贡献仍达90%。当我们从挣纸质美元转变为挣数字美元时,实际上是从90%下降到40%。因此,如果放弃纸媒这块而以数字取而代之,我们会更加困难。这是今天纸媒转型面临的最大困难。即便我们现在的收入保持与过去基本持平,我们仍然面临成本问题,因为我们在广告收入方面的利润远没有过去那么高。这就是你看到美国那么多报纸合并经营的原因之一。目前报业经营的成本依然居高不下,这样要保持利润稳定甚至增长是困难的。我觉得再保持5年可能问题不大,但继续下去就难说了。我们都在纠结现在的模式究竟能支撑多少编辑记者。

辜:我想这也是美国其他很多报纸面临的共同挑战。(莫伊:非常困难。)最后一个问题:既然经营方面最大的挑战是同时要售卖多个产品并在跟进服务上耗费苦心。你们有没有找到解决办法?我知道这暂时可能是无解的,但有没有接近目标的方案?

莫伊:我们的解决方案是改变员工结构和招聘模式。现在需要的员工才能和过去很不一样了:5年前相比,我们现在最理想的员工类型是那些在广告公司工作过的人员。现在有很多营销策略,有很多策略专家。我们需要对营销策略有更深理解的员工。我们需要那些能将产品整合和恰当分类进行营销的员工。我们近年最为成功的方面,就是改变员工的类型,即逐步减少那些只懂销售而不知跟进服务的员工,同时不断增加那些知道如何开发正确的广告解决方案的员工,而后者中很多都具有广告代理公司的职业背景。这样做就会渐渐改变我们的内部文化,让它更适应数字时代的广告营销。

注释:
①J.B.Singer.The Diffusion of Convergence in Four News Organizations. Journalism Studies, 2014 (5)
②A.H.Belo Corporation Announces Fourth Quarter and Full Year 2016 Financial Results. Globenewswire.com. March 3, 2017

(作 辜晓进为深圳大学传播学院教授、传媒与文化发展研究中心研究员,本刊学术顾问;文章摘自《青年记者》4月上)

责任编辑:宣传之家
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